لماذا يفشل الجيدون في الصعود؟

في بيئات العمل الحديثة، يتكرر مشهد يثير التساؤل: موظفون يتمتعون بالكفاءة والانضباط والإنتاجية العالية، يمضون سنوات طويلة في مواقعهم دون ترقية، بينما يتقدّم غيرهم بوتيرة أسرع. هذه المفارقة لم تعد حالة فردية، بل ظاهرة مهنية تؤكدها تقارير ودراسات سلوكية وتنظيمية متعددة.

وأوضح المستشار أنس محمد الجعوان أن أكثر من 70٪ من قرارات الترقية — وفق تقارير موارد بشرية عالمية — لا تُبنى على الأداء الفني وحده، بل على ما يُعرف بالمهارات السلوكية والاتصالية. كما بيّنت دراسة صادرة عن Harvard Business Review أن 85٪ من أسباب الإخفاق المهني ترتبط بضعف التواصل، وإدارة العلاقات، والذكاء العاطفي، مقابل 15٪ فقط تعود إلى نقص المهارات الفنية.

ويشير الجعوان إلى أن الموظف الجيد يقع غالبًا في فخ الاعتقاد بأن العمل الجاد وحده كفيل بضمان التقدّم، فيركّز على الإنجاز، ويتجنب الظهور المهني، ولا يجيد تسويق ذاته، كما يحدّ من مشاركته في الاجتماعات، ولا يستثمر في بناء شبكة علاقات داخلية مؤثرة. في المقابل، ينجح آخرون لأنهم أكثر حضورًا وتأثيرًا، لا لأنهم الأفضل أداءً بالضرورة.

ومن الأمثلة المتكررة داخل المؤسسات: موظف يتولى عمليًا أدوارًا قيادية، يدير الفريق عند غياب مديره، ويتحمّل مسؤوليات إضافية دون اعتراض، ومع ذلك لا يُرشّح رسميًا للمنصب. ويعود السبب — في الغالب — إلى عدم إعلانه طموحه، أو مطالبته بحقه، أو وضعه حدودًا واضحة بين الاجتهاد والاستغلال المهني.

وتُظهر بيانات Gallup أن نحو 60٪ من الموظفين المتميزين يشعرون بأن جهودهم غير مرئية، ما يدفع نسبة منهم إلى الانسحاب النفسي أو البحث عن فرص خارجية، وهو ما يفسّر ارتفاع معدلات دوران الكفاءات في عدد من القطاعات.

ويخلص الطرح إلى أن التعثر في الصعود الوظيفي لا يرتبط بضعف الذكاء أو قلة الاجتهاد، بل بغياب الوعي بقواعد اللعبة المهنية. فالترقيات لا تُمنح للأكثر تعبًا فقط، بل للأقدر على الجمع بين الأداء والتأثير وبناء الصورة المهنية الفاعلة.

لم يعد النجاح الوظيفي مرهونًا بسؤال: «ماذا تعمل؟» فحسب، بل بات مرتبطًا أيضًا بـ: «كيف تُرى؟ وكيف تتواصل؟ وكيف تُقنع؟». ومن لا يدرك هذه المعادلة، قد يظل جيدًا… لكنه ثابت في مكانه.